台北建國北路公用停車場

億萬年神秘仙洞，TVBS獨家曝光

台北縣烏來，是個溫泉和瀑布著名的地方，但很少人知道，這裡有神秘仙洞，這個仙洞是以前原住民的聖地，後來相傳是藏寶物的地方，8層樓高的深度，加上75 度的傾斜石階，大自然的鬼斧神工，讓這裡充滿傳奇，TVBS記者是第一個進到這個仙洞的人，也帶您來看看仙洞的神秘面紗。

一個彎腰轉身，在手電筒微弱燈光下，眼前的原始景象M頓時讓人看了目瞪口呆。無止境的陡峭石階讓人猜不透地下的神秘世界，有些什麼，兩旁石壁像有了魔法似的不斷向天空竄。

沿路突出的岩壁，讓整條通道只容的下一個人的身型，黑暗環境加上空間狹窄，創造出不同視覺效果。民眾：「小心喔！」記者：「好。」

8層樓高的深度，75度的傾斜石階，大自然的鬼斧神工創造出許多神話傳奇，這裡不只是泰雅族口中的仙洞，更是日據時代寶藏的聚集地。民眾：「相傳日據時代，他們(日軍)要撤退有很多的寶藏，就往烏來這邊送，不知道藏哪裡，就藏在鬼洞裡面，我們開玩笑，藏這邊被搬走了。」

因為仙洞已經在南勢溪水脈下方，溪水流動的巨大聲響，在仙洞裡，顯得特別清脆動耳。幾億年前的仙洞，出現在台北縣烏來，從不曾開放，TVBS記者是一個進到這個洞的人，因為保有原始味，更顯的有價值。未來，烏來不但有瀑布溫泉，還會有這個即將開放的神秘仙洞。

金字塔是水泥建的？

美國和法國的科學家對埃及吉薩的幾座大金字塔進行調查後發現，古埃及人建造金字塔時並非只使用切鑿好的巨大石灰岩，還使用了混凝土（水泥）。歷史學家指這一說法若屬實，將改寫人類最先運用水泥的紀錄。
費城德瑞索大學材料工程教授麥可‧巴索姆和法國國家航空研究所的吉爾斯‧哈格教授，對金字塔的岩石樣本進行深入研究後，認為古埃及人之所以能建造金字塔，部分原因是他們使用石灰石水泥。
巴索姆在其研究報告中寫道，古埃及人在金字塔內外表層皆使用了水泥塊材料，上層也可能用到，因為要把切割好的巨大石塊推到高處很困難。這種古代水泥技術的精緻及耐久程度令人嘆為觀止。
巴索姆和哈格對古夫金字塔若干部分的岩石採樣的礦物成分進行分析，發現其中有些石灰石的礦物質比例，在已知的各種石灰石中都找不到。他們對這些樣本中的石灰和砂土成分進行地質化學測定，認為最簡單合理的解釋是：這是鑄造好的混凝土。
大部分古埃及學家皆相信，金字塔是用鄰近採石場切鑿好的石塊建造的，這些石塊被人拖拉到金字塔建築工地，經斜坡道上升到安排好的位置固定。
而按照巴索姆的解釋，古埃及人建造金字塔，是把水泥灌入工地內木造的模具而形成水泥塊。換句話說，法老王的工匠們已掌握充足的技術和材料，能鑄造兩噸重的石灰石塊，來建造金字塔。
這比目前所知最先使用水泥技術建造圓形競技場和其他建築的羅馬人，要早了二千五百年。
巴索姆並非第一位提出金字塔是用水泥建造的人。一九七○年代，法國化學家約瑟夫‧達維多維茲也曾提出類似理論，但遭到古埃及學家駁斥。
直到最近，地質學家才掌握到分辨天然石灰石和液化石灰重組製造之石灰石的方法。埃及裔的巴索姆表示，他預料他的論說必定會引發爭議。
的確如此。埃及古文物學會秘書長，負責吉薩地區金字塔挖掘工作的札希‧哈瓦斯博士說，金字塔建造時不可能用到水泥，這種講法無從證實。他指出，金字塔曾經歷多次整修，整修時用了許多水泥，巴索姆取得的採樣是哪個部分的？他怎麼知道這些樣本不是近代整修時使用的材料？

冤獄16年，他在牢裡查出真凶

美國紐約州男子洛伊‧布朗因為一樁與他無關的殺人案繫獄十六年，他不斷喊冤卻徒勞無功。後來他竟在自己的審訊紀錄中抽絲剝繭發掘出真凶，為自己洗刷沈冤。
一九九一年五月廿三日凌晨，紐約州奧瑞流斯鎮女社工莎賓娜‧庫拉考斯基的裸屍在所住的農莊路旁被發現，身上有刀傷、勒痕和咬痕。而警方於五月廿六日在距當地五十公里的雪城逮捕剛出獄六天的布朗。
布朗先前因一名社工帶走他女兒而打電話恐嚇對方，並為此入獄。這名社工剛巧是莎賓娜的同事。儘管布朗不認識莎賓娜並堅稱未犯案，檢方仍將他起訴。
一九九二年法院審理此案時，齒痕成了重要證據，儘管布朗咬合時只會留下四個上排齒痕，死者身上的上排齒痕有六個，但專家卻認定齒痕是布朗的，他因此被定罪，被判刑廿五年至終身監禁。
布朗入獄後曾三度上訴皆失敗。二○○三年他的繼父家失火，審訊紀錄付之一炬。布朗要求法院提供一份副本，結果竟發現了若干先前沒見過的資料。
文件中有一份供詞來自擔任義消的巴瑞‧賓奇。賓奇的哥哥羅納德和莎賓娜交往，案發前兩人同居在奧瑞流斯那處農莊。賓奇曾告訴親戚，莎賓娜已和羅納德分手，卻賴著不走，令他很生氣。
賓奇的女友塔瑪拉則作證稱，案發前一天傍晚，賓奇至住處附近酒吧買醉，次日凌晨一時半至一時四十五分才醉醺醺地回家，洗了臉和手臂，很不尋常地把義消隨身 攜帶的救火警報器關掉再睡覺。賓奇在十二時卅分離開酒吧，十二時卅分至一時卅分間的行蹤遂成了疑點，而莎賓娜居住的農莊剛好也在這段時間失火。賓奇睡著 後，被消防隊召喚他到農莊救火的電話吵醒，並前往滅火。而據消防隊稱，賓奇抵達現場後，便直接朝著莎賓娜屍體發現處走去。
布朗根據這幾點研判，賓奇涉案的可能性很大。三年前的耶誕節前夕，他寫了一封信給賓奇：「證人可以作偽證，法官可能受騙，陪審團可能做出錯誤判決，但進行ＤＮＡ檢驗，就不會出錯。ＤＮＡ為上帝所創造，而上帝不會犯錯。」
而賓奇接到這封信後五天，便臥軌自殺了。之後他的女兒提供自己的ＤＮＡ採樣，與偵辦人員從莎賓娜留有咬痕的染血睡衣採集到的唾液樣本比對後，顯示唾液九九‧九％是賓奇留下的。
罹患肝病，須接受肝臟移植的布朗已四十九歲，目前仍被囚禁在一個戒護森嚴的監獄。本月廿一日，他向當年承辦本案的法官彼得‧康寧提出訴狀，要求立刻讓他出獄。
專替冤獄犯爭取平反機會的「昭雪計畫」（Innocence Project）組織律師費雷洛要求法院立刻下令將布朗釋放。他說：「本案不尋常處在於，有人竟能在自己的牢房裡把案子破了。我們是頭一次遇見這種事。」

金字塔是水泥建的？

美國和法國的科學家對埃及吉薩的幾座大金字塔進行調查後發現，古埃及人建造金字塔時並非只使用切鑿好的巨大石灰岩，還使用了混凝土（水泥）。歷史學家指這一說法若屬實，將改寫人類最先運用水泥的紀錄。
費城德瑞索大學材料工程教授麥可‧巴索姆和法國國家航空研究所的吉爾斯‧哈格教授，對金字塔的岩石樣本進行深入研究後，認為古埃及人之所以能建造金字塔，部分原因是他們使用石灰石水泥。
巴索姆在其研究報告中寫道，古埃及人在金字塔內外表層皆使用了水泥塊材料，上層也可能用到，因為要把切割好的巨大石塊推到高處很困難。這種古代水泥技術的精緻及耐久程度令人嘆為觀止。
巴索姆和哈格對古夫金字塔若干部分的岩石採樣的礦物成分進行分析，發現其中有些石灰石的礦物質比例，在已知的各種石灰石中都找不到。他們對這些樣本中的石灰和砂土成分進行地質化學測定，認為最簡單合理的解釋是：這是鑄造好的混凝土。
大部分古埃及學家皆相信，金字塔是用鄰近採石場切鑿好的石塊建造的，這些石塊被人拖拉到金字塔建築工地，經斜坡道上升到安排好的位置固定。
而按照巴索姆的解釋，古埃及人建造金字塔，是把水泥灌入工地內木造的模具而形成水泥塊。換句話說，法老王的工匠們已掌握充足的技術和材料，能鑄造兩噸重的石灰石塊，來建造金字塔。
這比目前所知最先使用水泥技術建造圓形競技場和其他建築的羅馬人，要早了二千五百年。
巴索姆並非第一位提出金字塔是用水泥建造的人。一九七○年代，法國化學家約瑟夫‧達維多維茲也曾提出類似理論，但遭到古埃及學家駁斥。
直到最近，地質學家才掌握到分辨天然石灰石和液化石灰重組製造之石灰石的方法。埃及裔的巴索姆表示，他預料他的論說必定會引發爭議。
的確如此。埃及古文物學會秘書長，負責吉薩地區金字塔挖掘工作的札希‧哈瓦斯博士說，金字塔建造時不可能用到水泥，這種講法無從證實。他指出，金字塔曾經歷多次整修，整修時用了許多水泥，巴索姆取得的採樣是哪個部分的？他怎麼知道這些樣本不是近代整修時使用的材料？

現在的檳榔西施真的太....

進公司三年，定一生勝負......

我們都還在前三年..加油喔...

日本超人氣作家中谷彰宏，1992年以「面試專家」這本書一炮而紅，迄今已出版超過300多本著作，每年在全球銷售超過400萬冊。中谷彰宏最膾炙人口的作品，就是談生涯規劃、職場管理和行銷服務的系列專著，而他還身兼偶像劇明星，在日本家喻戶曉。
進公司三年之內，將決定你的一生。
　　這三年，絕不是你的準備期。
　　這三年，能加把勁的人，就可以成就自己喜歡的工作。
　　這三年，多一點努力的人，就可以成為工作的專家。
　　這三年，輕忽的人，就無法逆轉一生了。
　　 剛進公司的前三年，是最辛苦的三年。
　　這三年，是最重要的三年，一生不會再有第二次。
　　這三年，你會經歷這輩子所應該有的經驗。
　　這三年，沒有經驗過的事，就不會出現在你的生涯中。
　　這三年，在「啊！」一聲中就結來了。
跟著那些狂熱、嚴苛的人走吧！ 在這黃金的三年，為你自己開啟一扇成功的門吧！

20多歲年輕時候的差距是很難挽回的諸位在學校所學的東西，到了社會上大概都派不上用場吧？ 勝負在進公司的三年內即可分曉 ，社會並不是那麼好混的地方。 大家應該要有所覺悟，出了學校一定要更用功才行。 真正的用功從現在才開始。 出了社會之後，就不需要再唸書了，而做功課的情況更是絕對不會有的。 從此，你必須要以「社會人」的身份，工作到你60歲為止，而且，還要比在學校時更加倍地用功。
並且，不管你在學校是多麼優秀、考試有多高分，那跟你在社會的表現是一點關係也沒有。
從現在開始，才是真正進「學校」開始用功的時候了。 現在，一下子就跟你說到60歲，好像太遙遠了吧！ 可是，直到60歲這段人生道路上的勝負，卻是決定於你初進公司的前三年。 大家都認為進入公司以後，應該就可以稍微喘口氣。最普遍的理由是：「還是新人嘛！」之類的說詞。

磨練自己接受各種工作
「進公司三年決定勝負」這句話，更進一步地說就是，真正的勝負在初進公司的第一年就被決定了。
新進人員哪一位有發展、哪一位沒有前途？當上司的人在三年內就可以分辨出來了。 有些人認為自己是先守後攻，所以不必太急著開始，反正最後總會趕得上。 但是，剛進公司這二年所造成的差距，可是一輩子都沒辦法彌補的。 人生的比賽是一種馬拉松賽。 我覺得，讓大家看一下馬拉松賽電視轉播，就會明白了。 馬拉松比賽一開始時，跑者總會先後分成幾個集團在跑，領先集團以領先集團的步調在跑，中間集團以中間集團的步謂在跑，後面落後的跑者則會越來越慢。
不過，因為是剛開始，所以大家都打算讓自己以全體的步調跑步。 但是，跑了五公里之後，每個人會以什麼步調前進，在各集團中大致上就已經決定了。 就在你不注意當中，同一集團中，你和別人的差距慢慢擴大。
出社會之後的戰爭，是和自己的戰爭。 此後，你會被派去做各種工作。有你喜歡的事，而不喜歡的事也有一大堆。 在這些工作中，若問你是為何而做，那我可以告訴你：「是為了磨練自己、為了讓自己能更向上發展。」 但磨練自己並不是為了工作，這裡千萬不能搞錯。 這就和「唸書並不是為了考大學」是一樣的道理。 我們磨練自己，並不是要讓自己成為一位能工作的人，我們是為了磨練自己才工作的。 不管喜歡的事或無聊的事，所有的工作都是為了磨練自己，所以工作是不應該有喜歡或不喜歡的差別。
工作只是一種手段，是為了讓自己達到更高境界，而藉著工作磨練自己。 一開始就滿足於現狀，心想：「以後再加油、努力就夠了」的人，其與他入之間的差距，是一輩子都沒辦法彌補的。

有興趣的工作，在熟練以前都是很無聊的
社會新鮮人進社會之後，一定會碰到所謂的「文化衝擊」。
那種生活上的大轉變，是他有生以來從未面臨過的，而且以後退休離開社會之後，也應該不會再遇見了。 從學生搖身一變成為社會人的轉變，是再大不過了。
新鮮人會發現：當一個社會人和自己想像中的完全不一樣，眼前所碰到的，盡是自己從沒有經歷過的事。 他們一定會認為，工作比想像中更無聊。本來上班族應該是比學生更能發揮實力，怎麼越來越像是被騙了一樣？
到那個時候，就開始有人不想****了，算一算還是再換一家公司看看。於是就辭掉工作，再次成為「畢業生」。 可是，有興趣的工作又哪裡能馬上找得到呢？ 有意思的工作不好找是沒錯，可是公司中所謂「有意思的工作」，卻依然還是我們所追求的目標。
現在，我們再回頭想一想：公司為什麼要採用你呢？還不是為了人手不足、缺人嘛！ 所以，你一進公司當然會被****得團團轉。 對公司而言，一位剛進公司、什麼都不會的新人，哪有可能輪得到有意思的工作？
因為公司中那些經驗老到的老鳥，早就虎視耽耽了，明的暗的搶個天翻地覆，擺都擺不平了，哪裡有新人插手的餘地？ 既然好工作輪不到你這個連路部走不好的新人，那你最好還是先把工作都想成是無聊的比較好。 新人們首先要學會一件事，那就是：不論你到那家公司去，工作都是無聊的。

不過，假如閣下到了30歲還在說：「工作真是件無聊的事」這種話，那我就要問你：「在30歲以前，你究竟都在做些什麼？」

我到底值多少錢？

忙碌了一天，王才俊終於可以靜下來好好的思考昨天那家獵人頭公司打來的電話。王才俊原本就對現有的工作不滿意，工作時間長，底薪又低。公司強調低底薪高獎 金，但獎金目標訂太高，永遠領不到。對於獵人頭公司提供的工作機會，王才俊躍躍欲試，未來的美景一幕幕映入腦海，王才俊忍不住開始思考，我該要求多高的待 遇呢？我到底值多少錢？我又該要求什麼樣的福利呢？

有學問的薪資管理
相信每一位應徵者或被挖角的人心中都充滿了上述疑問，都不瞭解薪資的標準到底怎麼訂或是由誰訂。事實上，薪資管理是人力資源管理領域非常專業的一門學問， 每一家公司的薪資管理政策都因競爭巿場的不同，公司利潤的不同，以及公司薪資定位的不同而有所差異。而在就業巿場上，更因工作性質的不同及從事行業的不同 而有差別。就個人而言，即使工作性質相同，也會因個人經驗多寡及紮實程度的不同而有不同。
大部分人事制度健全的公司會在每年的三月及四月份參加由顧問公司舉辦的薪資及福利調查，以瞭解巿場薪資動態及自己公司薪資水準與巿場比較的結果。同時，該 公司會根據公司的利潤程度、勞力密集程度，以及所需人才的巿場供需情形來決定該公司的薪資巿場定位。如果公司經營的事業需要頂尖技能的人材，當然薪資定位 也要是最高的。同樣的，如果公司經營的事業僅需普通技能的人，即便有人員流失，遞補也不太困難，薪資的定位就可能訂在巿場平均數。
因此，王才俊該要求多高的待遇，當然就要先評估自己的實力，評估他的專業領域究竟屬於頂尖技能領域，或是一般技能領域；他過去所累積之工作經驗，是否可證 明他的專業實力；他所從事的行業是否屬於高利潤、有潛力的行業；同時再多方打聽同行親朋好友之所得，並確實的將自己的條件與對方稍做比較，就可以估計出一 個薪資範圍。

未來發展性及工作環境也是找工作的考慮要素
瞭解了巿場薪資運作的方式，王才俊不禁恍然大悟，原來自己的薪水行情是操縰在自己的手上。而且除了薪水之外，工作環境能否提供自己一個成長的空間也是非常重要的。
事實上，目前許多跨國企業為了滿足現代人在需求順序上的改變，已經採用整體報酬系統以達到吸引、激勵的目的，以期留住巿場上最優秀最有潛力的人材，除了傳統的薪資與福利項目外，整體報酬系統更加上了員工發展及工作環境兩項現代就業人囗關心的重要項目。

薪資管理制度
透過職務評等、薪資調查、薪資結構以及績效培育等管理辦法，企業應建立一完整之薪資管理制度。此制度不僅要能兼顧企業內部的公平性及外在巿場的競爭性，同時要結合企業及個人的績效。
薪資項目應包括底薪、年終獎金、特別績效獎金、特別津貼、長期激勵獎金以及其他非現金之獎勵。除此之外，某些企業為了吸引公司內具有潛力值得栽培之人材長期為公司服務，特別針對這些人提供長期獎勵辦法。
重點在於獎金之達成目標係建立於三至五年的公司長程營運目標，且獎金之發放亦以三至五年為週期。此獎金除了提供這些少數人材優於他人的獎勵外，同時傳達了公司對其過去貢獻的肯定及感謝。

福利制度
為了確保員工生活及生命之品質與保障，公司通常會訂定一套福利制度，此制度包括法定社會福利制度及公司內部提供的福利制度。
福利制度的設計應兼顧合法性、保障性及競爭性。除了勞動基準法所訂定的基本勞工福利外，為了吸引人材，大部分企業均提供公司之福利制度，其中較特別的有退休辦法、壽險、意外險、醫療保險、失能保險、出差意外險等。
福利制度亦包括員工服務部分，此部分大多是由職工福利委員會統籌規劃辦理。

工作環境
工作環境亦是求職者選擇工作時考慮的重要因素之一，如要吸引一流人材，企業必須提供一個具備下列氣氛之工作環境︰
1．公平及尊敬
2．包容性
3．溝通順暢
4．參予與灌能（Empowerment）
5．團隊精神
6．知名之管理能力及健全之人力資源管理制度
7．績效導向
8．彈性工作調整等

員工發展
為滿足企業及個人之成長需求，公司應有一套完整的員工培育計畫，期望能透過一些特定的作法，達成培養公司核心主管接班人的任務，並善盡協助員工成長的企業責任。可採行作法有︰
1．個人績效培育計畫︰
透過主管與部屬長達一年的設定績效目標、工作指導及評估績效等互動，建立共識，並藉著員工技能與績效的提升進而提升組織整體的績效。
2．在職訓練︰
提供員工在工作中學習新技巧、新知識及新的管理觀念的機會，如工作輪調、短期任務、參加專案小組等，提升員工的工作能力，以擔負更重要的職務。
3.外部訓練︰
派遣員工至公司外部專業企管顧問公司或學校接受專業或新專業知識、技能的訓練，以彌補其個人甚至企業內專業的不足。
4.確定公司所需管理能力︰
為確保企業內各管理階層的在位者均具備達成該職務賦予之責任所必須之管理能力（Competencies），企業應明定每一職位應具備的管理能力，並充分 溝通至組織內每一階層，使組織內每一位成員均清楚瞭解，以便充實自己，爭取晉升或調任的機會。針對在職主管，企業亦可評估其具備的管理能力，與該職務必備 之管理能力兩者間的差異，提供該主管作為未來培育的指標。
5.訓練及發展計畫︰
結合公司長程經營策略及組織內長短期人力與才能的需求，公司應訂定一套訓練發展計畫以確保公司永遠有足夠的人材來達成公司長程經營的使命。此計畫可設定為針對公司整體發展、部門的發展或個人的發展。

行情由自己決定
整體報酬系統是人力資源管理的新趨勢，我們無法期望國內所有企業均採用此一系統。但每一企業均有其管理上的重點，可滿足不同階段的需求。因此，無論是社會 新鮮人或是打算轉業或跳槽的在職者，在選擇下一個工作環境的時候，先仔細評估自己目前階段性的需求是什麼？是金錢？是安定？是成長？或是衝刺？再決定下一 個工作環境是否適合我們。請記住，我們的行情是由我們自己決定的。只要能不鬆懈的充實每一個階段的學習，必能累積無窮盡的精神與物質上的財富。

行銷新概念──長尾效應

冷門商品靠網路長銷　業績不輸熱賣貨

行銷新概念──長尾效應
《連線》（Wired）雜誌主編克里斯．安德生提出網路銷售新概念：長尾理論，包括Google、Amazon、iTunes
都是長尾理論的成功例子？本書中文版尚未上市，但在台灣已引起關注。究竟什麼是長尾理論？

亞馬遜網路書店（Amazon.com）上可以找到多少本書？iTunes（線上音樂商店）上又有多少首歌？光是商品種類和商品數量就已經夠嚇人了，但如 果你知道這些商品當中，九八％每季至少賣出一次，是不是更令人吃驚？這就是《長尾理論》（The Long Tail）所觀察到的新趨勢。
「長尾理論」是由《連線》（Wired）雜誌主編克里斯．安德生（Chris Anderson）所提出。他試圖描述一種新型態的網路銷售模式，反映網路科技造成消費文化的改變。現在的供需市場和以往大不相同，經營者要有新思維，才能掌握網路上聚沙成塔的消費者。

商品只要曝光就有人買
八○╱二○法則告訴我們，八○％的收入來自二○％的商品；長尾理論則說，不要管那少數的熱門商品，而要注意過去被忽視的「其他」選擇。網路商店可以提供無 限種類的商品，根據安德生的說法，這些原本連實體店面都上不去的非主流產品，現在反而在網路上重現生機。 對陳列空間與商品選擇斤斤計較的實體店面，經常必須放棄無法熱銷的商品，但這些商品卻可以透過網路達到細水長流的銷售成績。冷門的、小眾的、沒有時效性的 利基商品（niche goods），雖然不如暢銷商品一上市即造成轟動，但在供需曲線上始終有一定的銷售量。
換言之，利基商品一直都能找到自己的市場，一直在創造收入。也許單一的小眾商品成績不亮麗，但小眾商品聯合起來創造的收益，也不輸給熱門商品短時間內創造的營收。原本在需求曲線上不受注意，甚至被當作不存在的尾端曲線，從安德生的觀點來說，長到足以發光發熱。
依安德生的觀點，eBay和Google都是長尾理論的成功例子。前者創造出二手商品的價值，後者緊抓小廣告商締造亮眼的廣告收入。這是市場法則進入網路時代的變革，消費者不但不會被為數眾多的選擇搞得眼花撩亂，反而只要有適當的搜尋評價機制，他們樂得在大海中尋寶。
更讓企業驚訝的是，商品只要有曝光的空間，所有的東西都有人買。上架的商品愈多，買的人愈多。對於陳設和倉儲幾乎沒有成本的網路商店來說，長尾無疑是最有效的獲利模式。二十一世紀的消費文化不再是獨大的明星商品，而是無止盡的選擇。

交易模式依顧客需求調整
要如何創造出長尾商業模式呢？安德生提出三種方法。首先，降低成本。安德生認為實體商品可以採中央倉儲（不配送到各別的商店），或者存放在各別合作廠商， 僅提供聯合的線上平台。在台灣，博客來書店則兩種方法都採用，大量書籍都在中央倉儲系統，同時也提供精品、美食、化妝保養品的販售平台，交易成功之後再轉 給廠商出貨。
另外一個降低成本的方法是，把生產內容的工作交給使用者。例如MySpace、Wikipedia都由使用者自行生產內容、自行評價。這符合長尾理論中尾端永不停止的概念，只有使用者可以永續生產內容，並且自行創造市場。
其次，思考利基商品。大量生產、大量販賣的時代已經過去了，現在從產品銷售到產品本身，甚至到產品價格都應該因應使用者的需求。這點台灣的雅虎奇摩拍賣是 個很好的例子。同樣的商品可以選擇多種寄送方式，掛號、自行取貨、貨到付款；服裝可以零售，可以整套買，還可以因應客戶需求做更動調整。當然因為商品更 動，價格也隨著調整，以網路拍賣為例，價格是隨著消費者競價而改變。
最後，網路交易提倡公開分享資訊，提供所有選擇，不再（也不能）藉著資訊不流通從消費者身上獲利。相反的，交易平台應相信市場機制，市場機制自然會選擇商 品，賣方不需要先替消費者做選擇。另外，免費的服務是付費服務的先決條件，讓消費者免費享用服務之後，自然會決定是否購買。
《長尾理論》一書推出後，除了讚揚之外，當然也有許多的批評。其中《華爾街日報》的記者李科姆（Lee Gomes）和安德生的辯論最受矚目。李科姆的主要論點是，明星熱銷商品根本沒有消失，長尾也不如安德生所說的那麼長。公平多樣化選擇的世界是個美夢，現 實市場法則依然被熱銷商品支配。

理論遭批不合現實狀況
李科姆以數據指出，安德生的九八％法則（九八％的商品都有人買），在選擇持續增加的情況下，沒有人買的商品也變多了。網路商店流通著實體店面沒有的商品， 這些商品雖然有市場，卻不及安德生所認為和熱銷商品並駕齊驅的地步。商家大部份的營收依然來自暢銷商品。也就是說，在供需曲線上，尾巴雖然變長了，但暢銷 商品的量依然有著不可動搖的地位。
事實上，安德生廣遭批評的一點來自於，他雖然提出長尾理論，這本書的行銷手法並不遵循長尾理論。這本書配合媒體宣傳、簽名會等巡迴活動炒熱氣氛，在極短的時間內變成熱銷書。簡單來說，這本書就是長尾理論所認為逐漸不重要的熱銷商品。

重新定義熱門商品
長尾效應並不一定終結熱門商品，雖然長尾理論經常被這麼誤會。就如同李科姆的論點，現實的市場法則依然還受熱門商品的制約。但是長尾理論讓熱門商品有了新 的定義：由下而上的草根明星。從網路發跡的熱門商品不再需要遵循以往的模式，由賣方包裝行銷製造話題，而是在網路上一傳十、十傳百地紅回傳統媒體。
台灣有為數不少的圖文畫家、作家、藝人都是先在網路上有知名度，然後變成眾所周知的熱門人物。網路小說作家如早期的痞子蔡、近期的藤井樹和九把刀，都是先 在網路上寫作，有了知名度之後才跨足實體出版，變成暢銷作家。他們的知名度不是出版社行銷而來，而是讀者的口耳相傳。這些雖然不是細水長流的典型長尾理論 例子，卻是因為長尾理論所認為網路含有權力下放給使用者的特質，才造就出這些草根的熱門明星。

好生意總是在壞運道做成的

好生意總是在壞運道做成的，瑞典神秘家族富過三代的秘訣

易利信母公司銀瑞達，背後大股東來自一個瑞典家族，這個家族早在一百五十年前便開始進行投資，逐漸擴張事業版圖，他們精準掌握獲利機會、維持百年不墜的原因為何？

今年八月二十九日下午五點，一艘揚著白色古帆、配著十八世紀炮艙的古帆船——哥德堡號，緩緩駛進上海黃浦江畔。古樸的造型，讓人彷彿走進時光隧道，來到十九世紀初。這一艘瑞典仿古帆船在經過將近一年的航行後，抵達了此次重返中國「海上絲綢之路」的終點站。
此次哥德堡號重返中國一個重要的贊助商是瑞典銀瑞達公司（Investor AB）。銀瑞達是瑞典最大的工業控股公司，不過大家比較熟悉的是它旗下的控股企業易利信（Ericsson）、伊萊克斯（Electrolux）等。
作為瑞典最大的工業控股公司，截至二○○五年十二月三十一日，銀瑞達總淨資產達到了瑞典克朗一千三百四十億元（約合新台幣六千億元），比上一年度增加了瑞典克朗四百二十億元。

善於抓住市場低迷機會　擴張在持股公司中的地位
而隱藏在這些公司背後的第一大股東，則是一個神秘的瑞典百年家族——瓦倫柏格家族。 一八五六年，當過水手，後來從事航運生意的瑞典人安德列．奧斯卡．瓦倫柏格（Andr Oscar Wallenberg）在遊歷了很多地方後，在斯德哥爾摩創辦了瑞典第一家私人銀行——斯德哥爾摩私人銀行（現已改名為斯安銀行，簡稱SEB銀行），從此 開啟了一個大企業的發展。銀瑞達善於抓住市場的低迷機會擴張他們在持股公司中的控制地位。「好生意總是在壞運道做成的」，是這個家族的名言。在一九九○年 代中後期的頂峰階段，銀瑞達擁有斯德哥爾摩股市上市的所有企業市值的四○％，甚至證交所本身也為瓦倫柏格家族控制。

而這個古老的家族，現在已到了重新面對全球化時代挑戰的關鍵。
「你看一看全球最近三、四十年，有多少個重量級企業誕生呢？很少，的確產生了微軟和其他幾家著名公司，但絕大多數是一些中小企業。在現在的經濟環境中，想 要再培養一個世界級的企業是一件非常非常困難的事情。這不僅是我們的挑戰，也是全球業務和我們類似的企業所面臨的挑戰。」瓦倫柏格家族第五代掌門人、銀瑞 達董事長雅各布．瓦倫柏格接受《商業周刊》的獨家專訪時表示。
從十年前開始，這個家族開始大量進行風險投資和私募股權投資，希望發現好的投資機會和投資領域。「談到尋找新的投資機會，我們和香港和記黃埔合作成立3G公司，建立了一個完全嶄新的電信營運商。這也是意味著我們在努力創辦一些很大的企業。」雅各布指出。
今年，銀瑞達收購了瑞典金寶（Gambro）公司，金寶是在斯德哥爾摩股市上市的一家醫藥技術公司，全球應用最普遍的血液透析機就是金寶生產的。銀瑞達於 此之前一直是金寶的戰略投資者，此次收購金寶是因為看好醫療健康產業的未來。從戰略投資轉為營運投資，銀瑞達希望能獲得更高的業績回報。投資3G產業、收 購金寶，就是希望培育出下一波世界級企業播下的種子。

長期投資核心持股企業　不因股市起伏拋售股票
「一百五十年之前我們就開始投資一些比較小的企業，現在這些企業有的已經變得相當大。如今我們再次投資小的企業，也許其中一部分也可以成長到一定規模。」雅各布說。
和套利基金不同，瓦倫柏格家族專注於長期投資公司。對它核心持有的十一家企業，銀瑞達沒有因為企業股價飛漲拋售過手的股份，也沒有因為股市不振減少持股。 二○○二年，銀瑞達核心投資的兩家企業易利信和ABB遭遇了前所未有的危機，易利信在二○○一和二○○二兩年累計虧損超過五十億美元，股票價格跌破一美 元，投資者信心銳減；ABB則是因為過度擴張、購併後整合失敗而導致債務纏身，股價也是跌至谷底。
關鍵時候，銀瑞達伸出援手，提高股權，注入更多資金幫助這兩家企業度過難關。隨著經營有所改善，ABB的股價一路回升，二○○三年以來已經上漲了七○％。 而易利信也在二○○三年第三季，結束了長達三年的虧損。長期持有給銀瑞達帶來穩定、豐厚的利潤。根據彭博資訊的統計資料，在過去的五年中，銀瑞達公司獲得 了一三．○九％的持股報酬率，遠遠超過了瑞典指數（負四．六一％）。
在二○○一年新力（Sony）與易利信（Ericsson）達成共識，各自將手機通訊部門獨立出來，以各持股五○％的方式，合資成立索尼愛立信（Sony Ericsson )，剛開始這個品牌的全球市占率只不過三％左右，但短短四年時間就拉高了一倍，成為全球第四大，被商業界譽為是少數兩大國際性企業結合後，最成功運行的公 司之一。瓦倫柏格家族在關鍵時刻，願意放下部分主導權，是成功的關鍵。

股權統一交由基金會保管　家族成員一樣工作領薪水
中國有句古話：富不過三代。瓦倫柏格家族到今天已經有一百五十多年的歷史，名望與瑞典皇族不相上下，掌控著眾多世界級企業，但家族成員卻並沒有過著奢華的生活。
「跟我家族有關的股權都放在一個以家族名義成立的基金會，這個基金會不是某一個個人擁有的，換句話說，任何一個家族成員都不可以動用這個基金會的資金。家族成員也是一樣在領取薪水。所以我一樣每天一大早就得去工作。」 雅各布說。
瓦倫柏格基金會早在一九一七年就成立了。今天這個基金會總資產達到六十五億美元，是僅次於瑞典政府最大的、為科研和教育提供資助的非營利性基金會，過去五 年中，平均年資助額達到九千萬歐元。雅各布擔任銀瑞達董事會主席，同時在幾家核心投資企業的董事會任職，所有薪水加在一起為六十五萬八千英鎊（約合新台幣 四千萬元），和世界五百強CEO的薪水相比要低很多。根據瑞典媒體的調查，瓦倫柏格家族甚至都排不進瑞典最富裕一百強名單。

不讓家族成員耽溺於財富，正是瓦倫柏格家族一百五十年來屹立不倒的原因。
十九世紀後期歐洲工業革命的影響，瑞典誕生了大批的新企業，為了能繼續成長，他們必須走出瑞典，因為瑞典市場很小，所以這些企業很早就跨出國界。雅各布 說，瓦倫柏格家族在走出國門的過程中，學會了第一是競爭力，第二是專業化，開放的市場競爭迫使瓦倫柏格家族必須具備很強的企業家精神和商業頭腦，加上自我 節制，與經營企業不短視近利，才鍛造出一個百年家族企業的輝煌金頁。

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X世代的價值觀

本書乃從美國的經驗出發，提出嬰兒潮後的X世代的特徵、職場的發展、以及對管理者的建議。從本書的中文譯作與媒體對X、Y世代議題的熱烈反應，可看出台灣社會深受西方媒體文化的影響。若不考慮台灣社會的歷史經驗，很容易受這些西方出版品的誤導，產生不適當的推論。
李根芳譯Bruce Tulgan的X世代的價值觀，所定義的X世代是1963-1981年出生的人。Bruce Tulgan身為X世代的一員，蒐集了許多職場中的X世代的工作經驗，提出管理X世代的良方。由於這是一本大眾化的出版品，不易看出作者立論的嚴謹度。但 是書中引述一些X世代的工作經驗，以現身說法的方式，來說服讀者。Tulgan作品的核心宗旨在於說服嬰兒潮世代的企業管理者對X世代產生更積極的態度。 X世代所常有的刻板形象為：不忠誠、不尊重權威、注意力不集中、對工作缺乏熱誠、自大、不願多費心力、不甘任勞任怨、過分從重視工作中獲得樂趣、過分重視 個人成就。Tulgan認為這些特徵是與X世代成長的經驗有關。美國在1970-1980年之間二次石油危機所導致的經濟不景氣，導致美國企業外移、重 整、裁員；加上離婚與單親家庭比例節節上升，造成X世代成長期間的不安定與不穩定的人際關係。政治權威的神聖性也由於越戰、水門醜聞等事件，被嚴重的質疑 猜忌。

自我保護、追求個人成就、現實感強的X世代
美國的X世代縱有比上一代更充分的教育，但是以上的因素造成了家庭、社會、工作組織中充滿了不安定的氣氛。X世代自然發展出不信任人、不信任組織的態度。 X世代較上一代更能掌握資訊，使得X世代的學習能力足以支持特立獨行的風格，以致缺乏與工作組織間的穩定關係。自我保護、追求個人成就、現實感強的X世代 員工在嬰兒潮的主管眼中，自然容易留下負面的刻板印象。Tulgan認為企業主管應為X世代員工塑造新的企業文化，珍惜X世代的創意，並願意培養X世代成 為未來的領袖。他認為管理者應提供員工具體明確的目標，賦予完整的責任，充分的授權，並提供充足的資訊支援他的工作。如此方能得著X世代的認同，貢獻他的 才智。

台灣嬰兒潮世代正瀕臨加速淘汰
台灣雖然歷經兩次石油危機，經濟成長雖漸緩，產業結構調整漸向資本密集與技術密集的方向發展，實際上企業並未遭遇普遍的裁員問題。大體上，台灣的X世代享 受了中國歷史上最平安富裕的時代。1987年解嚴後，台灣社會力獲得舒張的機會，媒體的發達、股票市場的蓬勃發展，使得台灣社會展現赤裸裸地權力與財富重 分配過程中的現實與強凌弱的一面。受到嚴重衝擊的反而是嬰兒潮前二次世界大戰後投入職場的一代，經歷了台灣最艱苦的時期到最富裕多元化的時期，社會的迅速 變遷，反而使他們的重要性與價值觀瀕臨加速淘汰的命運。
傳統的中原文化隨著本土化意識抬頭與商業文化的瀰漫而逐漸褪色，現實、功利、主動爭取成為X世代的主要特徵。尤其，台灣的升學制度更是讓學生毋需深度思 考，學習環境也充滿了現實的分數與競爭的氣氛。然而，這樣的分析與Tulgan分析美國的X世代，同樣犯了以偏概全的毛病。Tulgan的分析忽略了美國 大量成長的移民後裔與黑人貧窮與失業的問題。所以Tulgan的見解還是侷限在以中產階級，有較高教育水準（大專以上）的X世代。
台灣近二十年來的發展，在個人所得的持續成長上反映了社會財富的增加。但是X世代並非都能享受成功的成長歷程。青少年時期的物質生活並不缺乏，但是父母工 作的忙碌，使得X世代在感情的發展上顯得較無安全感；升學的壓力使得不能適應的X世代的自尊自信，受到長期的挫折。社會財富的不均衡發展，暴富的誘惑使得 取巧比踏實較有用。無怪乎，X世代鋌而走險的刑案是如此地令人怵目驚心。

忠誠度不再反映市場價格
Tulgan對企業主管的建議應對台灣具有一技之長的X世代有相當的啟發。有專長的X世代，雖無美國經濟不景氣所帶來的缺乏安全感的成長經驗，但是一樣在 政治構成的解構中，產生對權威的懷疑與不信任；民主政治發展中的抗爭性格，也與「愛拼才會贏」的民粹相結合，成為處事之道的必要策略；升學主義培養出競爭 的性格，加上經濟成長中，新興事業人才的競爭，在在都使得X世代有較多的工作機會選擇，忠誠度不再反映市場的價格。
此外，經濟富裕的成長歷程，自然難以任勞任怨；而休閒生活也在競爭的壓力與財力無虞的情況下，成為重要的流行文化。管理者必須從X世代的成長歷程，對X世 代的追求自我、缺乏對組織的忠誠、重視享樂、現實功利、不尊重權威、不穩定、好爭的特徵，發展積極的諒解態度。必須重視他們的主動、自發、競爭、創意，以 及追求自我實現的需求，協助他們在職場上建立自己的事業發展，如此才能獲得他們的情誼與投入組織工作的熱誠。Tulgan呼籲嬰兒潮的主管停止打壓、排斥 的態度，來協助X世代成為未來的領袖。習於權威領導的台灣管理者也應從管理X世代的挫折與憤怒中，建立新的管理風格，提供X世代工作者更多成長的空間。如 果嬰兒潮的主管不能有效地滿足X世代部屬的需求，又不能持續在專業上成長，在掌握資訊科技上維持領先，那麼，在不久的將來便會被X世代迅速地取代。

X世代將成為下一波經濟弱勢？
誠然，Tulgan並未討論弱勢的X世代的社會問題。目前台灣經濟發展漸緩，全球經濟景氣不振、國際化日趨激烈、海峽兩岸關係不穩定的趨勢下，缺乏一技之 長的X世代將成為下一波的經濟弱勢。升學主義下挫敗的自尊，長期缺乏親情的慰藉，坐望社會貧富差距逐漸擴大，取巧豪奪比踏實苦幹較易成功，台灣初民時的逞 勇好鬥、易怒、殘暴的移民性格似乎又將活躍於二十一世紀的台灣社會。缺乏經濟競爭力的X世代在未來的科技島，恐怕不易獲得尊嚴、自足的生活，建立民主、公 平、法治、重視人權、工作權，恐怕才是台灣X世代最合理的解毒劑。

誰才是天生贏家

你知道印度有一則創造世界的故事嗎？
根據這個故事，神首先創造了蚌殼，接着是老鷹。
人類有時在安逸無味的蚌殼生活和精采刺激的老鷹生活中擇其一。
他們要老鷹生活的優點，卻不願意付出相當代價。
於是他們找了一種符合他們要求的動物 -- 鴨子。
只看表面的話，鴨子和老鷹的確有很多相似的地方。
但實際上，它們卻是兩種截然不同的動物。
如果你知道從何處切入觀察的話，你很快就會認出鴨子來。
兩種動物都會飛。但是老鷹在高空盤旋的同時，鴨子只能緊依在水面生活。

幾個月前，到亞特蘭大飯店住宿。我手上有飯店的訂房及確認證明。 我到的時候，飯店已經客滿。接待處的小姐卻告訴我，我的訂房是無效的， 因為飯店已經客滿了。
說完，她就讓我繼續站著。我要求我的權利。
那位小姐卻說：「飯店客滿了就是客滿了，我也没辦法變出一個房間給你，嘎嘎嘎……」
接下來那位小姐便不再理會我。
「喔，」我心想，「一只鴨子」。
接着我要求見她的上司。她很不高興地說：「他也不會說不同的話。」
她一邊說著，一邊正要消失在門後。
這門後一定是個鴨子池塘，她一定會跟另一只鴨子出來。

我請她給我帶隻「老鷹」出來。
「一隻什麼？」她想知道我問了什麼。
我跟她解釋：「請你帶個能解决問題的人來？」她懂了。
後來經理出面，他真的是老鷹。
他說道：「我們這裡真的客滿了。一定是我們作業有所疏失，因此我得向您道歉。
我會儘快想辦法解决這個問題。我馬上打電話幫你找個適合的旅館，
到這個旅館的交通費理所當然由我們來支付。在找到之前我可以先請您用個晚餐嗎？」

你認得出老鷹嗎？
老鷹會做事，鴨子只會嘎嘎嘎。鴨子嘎嘎嘎的内容不外是理由、藉口、没意義的話和抱怨。
總有一天，鴨子會被解雇。如果公司有問題，他們一定是第一批被開刀的。
接着他們會說：「真不公平，我想我的老板對我有成見。」反之，老鷹會得到支持。
很重要的一件事，我們不要像鴨子般，不做出個成果，只會嘎嘎地叫。
我們要避免公司内、部門内及小組内有鴨子的存在。
有些人認為我們也可以給鴨子一點動力。但你知道結果是什麼嗎？頂多是一隻有動力的鴨子罷了。

我們來看看鴨子和老鷹的不同之處：
鴨子說：「這我可做不到。」；老鷹會說：「我如何才能做得到？」
鴨子是悲觀主義者；老鷹是樂觀主義者。
鴨子們互相叙述負面結果，甚至會為了這事由開個鴨子大會；老鷹大多報導正面的成果。
鴨子不到必要絕不做事，大多是連一次都不做；老鷹會多飛幾哩，他們付出的比要求的多。
鴨子工作緩慢，他們的準則是：「我是來工作的，又不是來逃難的。」；老鷹則是「儘快完成所有的事」。
鴨子光是一只嘴很會說，找藉口不做事更是一流；老鷹時時學習，努力做事。
鴨子很會找借口；老鷹會找解决方法。
鴨子不敢冒險；老鷹也會恐懼，但是他們還是去做。老鷹很有勇氣。
鴨子從十點工作到下午六點；老鷹從六點到十點都在工作。
鴨子在每個機會裡找問題；老鷹在每個問題裡看到機會。
鴨子在人背後閒言閒語，他們要這樣做才會覺得快樂；老鷹只談正面的事，否則就保持沉默。
鴨子要花很久的時間做决定，做事卻只有三分鐘的熱度；老鷹果决行事，因為他對自己很有信心。
鴨子把精神都擺在問題上，而且只會空談；老鷹會把時間擺在解决方法上，而且會實踐。
鴨子會記恨；老鷹懂得寬恕。
鴨子等人喂，如果飼料不够，他會大聲叫；老鷹懂得負責，他只取所需。
鴨子愛他所擁有的東西；老鷹設法取得所愛的東西。
鴨子一有小事就激動得不得了，還以為這樣做很好；老鷹不會做這種可笑的事。
鴨子的生活圈只有一個小池塘；老鷹可以登高峰。
鴨子責備不如意的事；老鷹改變不如意的事。
誰才是天生贏家

邁向成功原則---不批評、不責備、不抱怨

批評和攻擊，效果零
任何一個領導人都必須懂得一個道理：尖銳的批評和攻擊，所得的效果都是零。
在《EQ》這本書中，曾經有這樣一個故事：有一家出版公司被另一個更大的出版公司買下，就是購併了。購併後，新公司高層做出的第一個決定，就是解雇原來的執行長。這位遭到解雇的執行長覺得非常意外，因為他一直認為自己做得不錯，本以為新公司會留任他。
百思不解下，他就去問公司的高層。最後，終於有一個人向他坦白：「我們在購併前，曾經仔細觀察你一段時間，我們發現你常常用很尖銳的方式責罵、批評別人。所以我們決定對你不留任。」
這位執行長還是不解：「別人犯了錯，我能夠不管嗎？」對方告訴他：「在過去的年代，企業走威權領導風格，很多主管都會罵人，用帶軍隊的方式來帶企業。但是 現在帶人要帶心，外面競爭這麼厲害，你動不動就責罵同事，對他們做出很激烈的批評，這樣的領導風格，很難獲得同事由衷的合作。」
對方認為，如果這位執行長還留下來，底下的員工就不願意在工作上衝刺，因為無論怎麼做，都可能挨罵，所以最好自掃門前雪。公司的競爭力無形中在流失，所以必須請他走路。

奇蹟發生了！
卡內基談人際溝通的第一條原則，也是最關鍵的一條原則，就是三個「不」：不批評、不責備、不抱怨。
記得我剛到美國接受卡內基訓練時，已經四十幾歲，有點人生經驗了。興致勃勃，遠洋而來，第一課上的就是「不批評、不責備、不抱怨」，我心裡的第一個反應是：「就這個啊！怎麼這麼簡單？」一時之間，還真有點失望。
這九個字看起來真的很簡單，好像沒什麼了不起的大道理。當時的課程是十四週，十四週以後，我卻突然發現，自己產生了奇妙的轉變。也就是說，我們對別人的批評、責備，或者是面對工作的負面態度，都變少了。無形中，自己就成了一個對人生抱持著積極、正向態度的人。
這種奇妙的轉變，不只發生在我身上。
後來我在台灣上這條「不批評、不責備、不抱怨」的原則，就有一個學員舉手說：「黑老師，那我們不是一天到晚都沒話可說了嗎？」全班哄堂大笑。
還有一個學員就說：「黑老師，我認為這完全不可能。比方說，我老婆一天到晚打麻將，我怎能不批評她？」
於是我問他：「你批評多久了？」他說：「至少十年以上，可是批評也沒有用，她並沒有因此改變。」
對於卡內基提出的這三不，他不太認同：「其實我不太相信，也不同意這一條。可是既然來接受訓練了，我就練習兩、三個禮拜看看吧！」
三個星期過去了，他在課堂上用很驚訝的語氣對全班宣佈：「奇蹟發生了！我太太把麻將戒掉了。這太不可思議了，我什麼都不說，她反而改變了。」
在美國時，我認識一個很漂亮的女孩子，她是一家大企業的總裁特別助理。這個助理人緣很不好，常常跟同事發生衝突。她曾經和我提到這些工作上的衝突，心情顯 得很低落。有一天，總裁對她說：「妳最好想想辦法解決人際關係上的問題，如果各部門的主管還是沒辦法跟妳相處，我也保護不了妳了。」
這個女孩後來就來接受卡內基訓練，學習這三不原則。後來我有機會遇到這位總裁，他告訴我：「幾個禮拜之後，我簡直不敢相信自己的眼睛。我親眼看到這個女孩發生的變化。」最明顯的一點，就是她不再那麼負面、尖銳、愛批評。

批評和責備，只會造成衝突
親愛的讀者，讓我們閉上眼睛想一想：當你遭到別人的批評和責備時，心裡的第一個反應會是什麼？
曾經有專家研究，當一個人遭受批評時，心跳會加速，然後防衛本能就會浮現。為了維護自尊，他可能會採取攻擊的手段，轉移焦點。所以批評和責備，只是造成更多的衝突。
有一次，我在義大利旅行時，在一家餐廳和朋友吃飯聊天。可能是聊得太盡興了，我不知不覺地踢起腳來。隔壁桌有一名義大利人，很不客氣地對我說：「你能否不要這樣踢腳？」
我趕緊向他敬個酒，化解了狀況。但是我猜想，一般人聽到這種指責，第一個反應可能是不服氣：「我踢我的腳，關你什麼事？哪一條規定人不准踢腳？」要不然就是耍賴：「想管我啊？你去找經理來呀！」要不然就把焦點轉移到對方：「看不順眼的話，你也可以踢啊！」
難怪卡內基曾經說：「當一個人受到批評、責備時，是一個危險時刻。」當你批評別人、指責別人時，就是在冒一種風險，非常可能傷害對方的自尊。即使你的批評 和指責是出於善意，但對方因為自尊受到傷害，就算知道自己錯了，也要為自己辯護，死不認錯，甚至故意跟你唱反調。所以批評和責備，並不能解決問題，反而會 讓同事討厭你，朋友疏離你，親人迴避你。
我們常聽說，有些大企業的老闆以罵人出名，這些公司的員工離職率通常蠻高的，有的甚至高達三成。仔細想想，老闆把員工罵跑了，那麼公司在員工身上投資的時間、訓練和金錢，都跟著付諸流水，更不要說要凝聚員工的向心力了。
所以一個人要獲得事業上的成功，就需要別人由衷的合作，而前提就是不批評、不責備、不抱怨。

傷害親密關係的利刃
前美國總統雷根說過，他的太太南茜當天過得快不快樂，他一回家就知道了。是他有特殊的透視眼，可以看穿人的心思嗎？當然不是。
雷根透露，他和南茜有一個協議：如果當天過得很不愉快，心裡有很多抱怨、罵人、批評的話，就把浴缸放滿水，加很多沐浴用的泡泡，在裡頭邊洗邊發洩。等他回 家後，發現太太身上散發出洗過澡的香味，就知道她今天曾經有過滿腹牢騷，但如今都已經紓解完畢。不愉快的情緒，就不會帶進兩人的親密關係裡。
可見得，即使親如家人，不論是夫妻、親子，批評和責備都像一把利刃，會嚴重傷害原本的親密關係。
卡內基主張不批評、不責備、不抱怨，還有一項目的，就是訓練我們的耐心和包容力。
我們總是可以輕易地看見別人的失敗、錯誤和缺點，而且忍不住提出批評和建言。但是，我們可以想一想，當我們遭遇失敗、犯錯和面對自己的缺點時，期盼的並不是別人的批評、指正，而是耐心和包容。
所以，當我們對別人發揮耐心和包容力時，其實是在進行一種影響力的投資。想像一下園丁的作法。當他栽種的植物成長不如預期，他並不會去責備這些植物，而是提供它們更好的成長條件。

孕育人際關係，也是相同的道理。

當我們都知道了「不批評、不責備、不抱怨」有多重要，你可能立刻產生一個問題：該怎麼做，才能做到這三不？有沒有實際的方法，可以控制我們想要批評、責備的習慣？

做到「三不」有妙法
當然有的。我建議讀者可以採取下列兩種方法：
第一個方法比較實際，叫作「左腦運動法」。當你想罵人時，比方說父母想責備小孩，主管想批評部屬，就開始運用你的左腦。因為人的右腦掌管情緒，而左腦掌管邏輯，透過啟動左腦的機制，可以幫助你控制右腦的情緒作用。
要怎麼用左腦呢？舉個例子來說，數一數房間有幾種顏色。比如說，我想罵人了，就開始數：金色、粉紅色、綠色、白色、褐色、黑色，六種。數顏色一方面可以緩 和情緒，另一方面，因為要辨別顏色，還要數數量，左腦開始工作了，就會壓抑右腦的機制。透過這樣的動作，你本來控制不住的情緒，會因此鎮靜下來，也不會口 出惡言。
前一種方法，可以幫助你控制情緒，但是並不能真正解決問題。第二個方法才能真正改進批評、責備的壞習慣，但是需要長時間的練習。這第二個方法，就是加強自信，提升面對工作、生活的熱忱。
我遇過一個旅行社的老闆，領導的員工大概有幾十位。每次跟我聊天時，他都在批評部屬，說他們很差勁，每次都找藉口拒絕老闆加班的要求。除了罵員工，他也罵 客戶，說他們要求太多，不知好歹。反正只要談到工作，他就是滿腹苦水，一肚子抱怨。當然他的員工也不喜歡他，常常在私底下批評老闆，薪水給那麼一點點，對 工作的要求卻那麼多。
我分析他的種種批評和抱怨，歸根究柢，可能是因為在內心深處，他沒有自信，並不喜歡自己。
一個不喜歡自己的人，怎麼可能喜歡他的家人、同事、客戶？一個不喜歡自己的人，就會擔心別人也不喜歡自己，而做出很多防衛性的舉動，用批評和責備建構成一座牆，把自己和別人隔開。結果，即使有人想對他真心相待，也只能離他遠去。
我曾經過聽一個演講，主講人說，當摩西從山上走下來，拿著一塊石板，那石板上刻著十誡。他說：「很可惜，這石頭太小了，第十一誡沒有刻上去。第十一誡就是，你要喜歡自己。」這位主講人非常語重心長地說：「你如果不喜歡自己，怎麼會有寶貴的自尊？」
我常常提到「東邪西毒」這部電影。這部電影中有一個主人翁歐陽峰，由張國榮飾演，就是典型沒有自信心的人。
在電影中，歐陽峰是一個情感冷漠的殺手，只要有人出錢，他就幫你殺人。價碼沒談成，即使你楚楚可憐，他也不願意動手。他平時獨自居住在沙漠裡，只談生意， 不說情誼。電影結束時，出現了一段歐陽峰的獨白：「我從小就怕遭別人拒絕，等我長大了以後才發現，想要不遭人拒絕，最好的方法，就是我先拒絕別人。」
什麼叫拒絕別人？就是我先罵你，先跟你搗蛋，先攻擊你，透過這種負面的方法，來獲得一點自尊。看完這部電影，我心裡不免感觸：不知道在我們的社會上，存在多少個這樣孤獨的歐陽峰？
中國人有句話：「愛人如己」，就是說如果我可以愛自己三分，就可以愛別人三分。反過來看，當我討厭自己三分，也就討厭別人三分。當我們批評別人一事無成，其實真正批評的對象，是自己的一事無成。

世界是心的鏡子
有了自信，對生活上的各種狀況，不論是好事還是挫折，都能以開朗的心情來面對。這就是我前面提到的熱忱。
《EQ》的作者丹尼爾‧高曼，曾經擔任《紐約時報》的記者。有一天，一連發生了五件謀殺案，他忙著跑新聞，有點心浮氣躁。後來他搭上一輛巴士，發現車子裡的氣氛居然非常輕鬆。關鍵在於那位司機，他像是把開公車當成一件樂趣無窮的事。
遇到中年婦女上車，他就說：「妳這件衣服好漂亮，能告訴我是在哪裡買的嗎？我想帶我太太去買。」經過博物館時，他就告訴大家，這裡最近有什麼新展覽，歡迎 大家去參觀。經過一家餐廳，司機興致又來了：「我跟我太太，就是在這裡慶祝結婚二十五周年。」有小姐下車了，司機也不忘加上一句：「美麗的小姐，祝妳有美 好的一天。」
高曼發現，自己搭上這班公車後，原本焦躁的情緒就一掃而空。不過，他認為受惠最大的，還是司機本人。
讓我們來想像一下，如果這位司機對自己的工作很不耐煩，一路上會不斷抱怨紅燈連連，批評紐約交通多糟糕，遇上計程車司機超車，說不到還會探出頭來，罵兩句國罵。下了班，心情不好，對老婆、小孩大呼小叫，他的家人也不會喜歡他。
幸好這位司機能以積極、愉快的心情來面對工作，不但工作變得有趣了，乘客喜歡他，下班以後，老婆和小孩也會迫不及待地想聽聽他今天發生了什麼趣聞。
這位紐約的司機教了我們一件事：世界並不像想像中那麼糟糕，只要我們願意用積極而正面的眼光去看待。

【你也做得到】
如何不批評、不責備、不抱怨？
‧每天早上醒來時，告訴自己：你是個有福份的人，應該以包容的心去看待別人。
‧每當你要批評別人時，想想自己是否也有類似的缺點。
‧每當你要批評別人時，改用讚美取代。
‧批評是逃避反省的方式。要批評別人之前，先反省自己。

釐清你對薪資的4個迷思

薪水這個因素，到底對工作的影響有多大？專研獎酬與績效管理的美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松，觀察客戶與週遭人士的變化，有個有趣的心得。「通常離職原因排名第一是薪水，但留任原因排名第一是機會，」王伯松指出。
薪資是走人最強的理由，當然莫過於對薪資不滿意，影響工作士氣甚鉅。然而，你是否仔細想過，你對薪資的「不滿」，有時候可能只是一種迷思？

迷思 1：平等VS.公平
過去很多台灣企業強調齊頭式的薪資設計，一旦結構翻轉，差距拉大，立刻引發同事間的比較心結。然而從客觀的角度來看，平等本來就不等於公平。
「齊頭式平等對績效好的人反而不公平，只有公平的制度才會讓表現好的人更好，」中央大學人力資源管理研究所教授林文政指出兩者間的差異。換言之，在你抱怨薪水不平等的同時，也許真正該深究的是：這是不是個「公平」的結果？

迷思 2：看得見的VS.看不見的
高薪固然有其吸引力，但你該在乎的，並不只在名目上的數字而已。
林文政曾對台灣的電子業進行一項研究，發現公司每年對員工投資的訓練成本，平均只佔員工年薪的0.53％，但美國標竿企業的指標卻高達2％到4％。
也就是說，科技業高額分紅入股的誘因，雖然令外商難望其項背，但是計算這些看不見的投入後，實際上的差距並沒有原來這麼大。
「外商是給你更多人力資本累積的機會，他花在你身上的錢，雖然不會進到你的帳戶裡，卻一輩子受用不盡，」林文政分析。
一個人一生大約需要工作40年。下一次，當你又為了薪水袋上的數字煩心時，不妨試著分析所謂「待遇優渥」的內涵，其中有多少是眼前的「消費財」，多少是儲蓄未來的「資本財」？

迷思 3：領得高還是領得久？多少錢值得你跳槽？
長期從事高階人力仲介，保優美管理顧問公司總經理許書揚發現，即使挖角條件是加薪20％，愈來愈多30到40歲的中階主管，仍然不為所動。
「薪水領得高，沒什麼了不起，領得久才了不起，」許書揚歸納他們抉擇的關鍵時指出。
就像CEO通常領最高的薪水，但下台速度也愈來愈快。根據美國《策略與商業》（Strategy＋Business）季刊針對全球公開上市2500大企業做的統計，2002年亞太地區去職的CEO中，平均任期為3.9年，比起1995時的5.6年，時間大幅縮短。
企業肯出高薪，等式的另一端經常是：「表現不佳，立刻下台」。
在考量薪水的同時，衡量對方企業文化與本身性向是否速配：自己是上台立即演出的「爆發型」選手，還是「路遙知馬力」的「練習型」選手，會決定你的薪水是「領得高」還是「領得久」。

迷思 4：還有沒有更高的薪水？
許多人心頭都有這個縈繞不去的困惑：「我能得到更高的薪水嗎？」
「你永遠不會在現在拿到最高薪水，因為永遠會有人出更高的價錢請你！」王伯松語出驚人地回答，除非現在你已經表現到頂點。
在管理學上，有項著名的「彼得原理」，用來解釋個人與所在職位間的關係。彼得原理的概念是：在一個層級制度中，每個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位。因 為工作表現出色的人，會不斷提升到更高階的職位，一直到不能勝任為止。在彼得原理的邏輯下，你爬到的最高職務，也就是你能力無法勝任的職務。
關於薪資的哲學，其實與彼得原理有異曲同工之妙。在能力上升的階段，外界當然永遠有比手上更好的薪水，等待你去爭取﹔但如果你的表現已經到頂，抵達「不稱職」的飽和點，你現在的薪水，當然也就是你的最高薪水。
與其執著在薪水本身，中原大學企管系主任諸承明指出，企業內對員工生涯影響最大的因素，其實不在薪水，而是升遷，也就是王伯松口中的「機會」。
一個沒有歧視、公平反映績效的工作環境，遠比一開始直接端上桌面的厚厚薪水袋，對你未來人生有更大的影響！

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一圓存款

二次大戰後的日本，經濟面臨解體，財團被迫要重組改名，當時的三菱銀行也因此改為千代田銀行。
但名稱改後，大家不熟悉，加上真的不景氣，業績也隨之大幅滑落。
「如何讓顧客來我們這邊存款呢？」主掌業務部的島田晉，為此大傷腦筋。
後來，他想出了「一圓存款」，在業界看來根本是行不通，因為戰後通貨膨脹，日幣急速貶值，一圓的價值實在太小太小了。
但島田晉卻不這麼認為，他觀察到當時的經濟環境，百廢待興，民眾需要節約，即使一圓還是要省。
所以他刊登訴求廣告，大意如下：
「用手掬一捧水，水會從手指間流走…但存款簿就像是一個水桶，有了它，從手指
間流走的零錢就會一滴一滴、一點一點地存起來，您就會在不知不覺中有一筆可觀的大錢了。」
「我們千代田銀行是一塊錢也可以存的。有了一本千代田存款簿，您就會因充滿希望而滿足，而心就能在天空中飄然飛翔。」
這樣感性與貼心的文字，讓日本民眾重「心」認識了千代田銀行，讓原本沒多少錢的人也來存款，讓銀行度過了戰後的難關，最後也寫下了全球銀行新的遊戲規則：一圓存款。

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